Das EFQM-Modell ist ein Managementmodell als Orientierungsrahmen für nachhaltige Transformation und Organisationsdiagnose. Die erste Fassung wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt. Nach einem Paradigmenwechsel in der Ausrichtung des Modells wurde 2020 eine neue Fassung veröffentlicht, die 2024 nochmals aktualisiert wurde. Die aktuell gültige Version ist das EFQM-Modell 2025.
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Seit über 35 Jahren fördert die EFQM positive Veränderungen, sie hat mehr als 50.000 Organisationen auf ihrem einzigartigen Weg begleitet. Die heutige Definition von Erfolg verlangt mehr als nur finanzielle Ergebnisse; sie fordert ein Engagement für eine nachhaltige Zukunft für alle.
Das EFQM-Rahmenwerk – das EFQM-Modell, die EFQM-Lernpfade und die Assess Base – unterstützt Organisationen dabei, ihren Weg zu nachhaltiger Leistung und nachhaltigen Ergebnisse durch Transformation und kontinuierliche Verbesserung zu beschreiten.
Das Grundmodell 2025 hat folgende Struktur:
Durch die permanente Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends erarbeitet. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten.
Das erweiterte System unterscheidet neun Kriterien, die aus fünf Voraussetzungen (enablers) und vier Ergebniskriterien (results) bestehen. Sie werden jeweils für den Europäischen Qualitätspreis gewichtet:
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Jede dieser Gruppen ist in mehrere Teilkriterien aufgeschlüsselt.
Alle im Folgenden genannten Indikatoren und Wahrnehmungs-Kennzahlen sind Beispiele und nicht abschließend gültig!
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Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien:
In den Zeiten gesättigter Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informationstransparenz steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses. Denn er entscheidet über den Markterfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die erbrachte Leistung der Unternehmung muss den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen, um dauerhaft erfolgreich am Markt agieren zu können. Nur über den Absatz von Dienstleistungen oder Produkten an Kunden kann die Unternehmung Umsätze generieren, ihre Ziele erreichen und weiterhin am Marktgeschehen teilnehmen. Dadurch ergeben sich folgende Vorteile:
Mit den Lieferanten sollte vertrauensvoll zusammengearbeitet werden. Die Leistungen der Zulieferer gehen als Input in den Produktionsprozess mit ein und wirken sich somit auf die Qualität des Endproduktes aus. Partnerschaften mit Zulieferunternehmungen können Unsicherheiten beseitigen, Preisvorteile erzielen und die Qualität der Vorleistungen erhöhen. Als Beispiel seien Just-in-time- und Just-in-sequence-Prozesse erwähnt, bei welchen in enger Zusammenarbeit die Lieferungen der Vorleistungen direkt und zeitgenau erfolgt und somit keine Lagerkosten beim Unternehmen nötig werden.
Mitarbeiter sind regelmäßig fachlich, methodisch und in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten zu schulen. Ihre Fähigkeiten müssen entdeckt, ausgebaut und eingesetzt werden. Entscheidungen für ihren Arbeitsbereich sollen sie selbst treffen und die dafür notwendige Information und Kompetenz erhalten. An Entscheidungen, die mittelbar ihren Arbeitsbereich beziehungsweise das ganze Unternehmen betreffen, sind sie umfassend zu beteiligen. Dies steigert die Motivation, Innovationsfähigkeit und Flexibilität. Hilfreich sind Jobenrichment, Jobenlargement, Jobsharing und Teilautonome Arbeitsgruppen.
Prozesse werden verstanden und ständig verbessert. Sie haben einen Verantwortlichen, der Sorge dafür trägt, dass sein Prozess reibungslos und effizient abgearbeitet wird. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert seinen Beitrag einzubringen, dass die Prozesse beherrscht werden. Das Management beruht auf Zahlen, Daten und Fakten (ZDF).
Kontinuierliche Verbesserung ist das Prinzip. Originelle, kreative Denkansätze werden gefördert. Untersuchungen (Benchmarking) werden verwendet, um sich Anregungen bei den Besten zu holen. Lernen ist die Grundvoraussetzung, um besser werden zu können. KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder auch Kaizen (japanisch für „Veränderung zum Besseren“) ist eine innere Haltung und wird von jedem Mitarbeiter und jedem Team gelebt. Er betrifft die Prozesse, die Produkte und alle Beziehungen. Die Methode heißt PDCA-Zyklus. PDCA steht für Plan, Do, Check, Act.
Führen zu exzellenten Leistungen ist eine professionelle Tätigkeit. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und tragen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Geschäftsergebnisse. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Organisation, der Politik und der Strategie überein.
Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei.
Langfristig können nur exzellente Ergebnisse erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden.
Im EFQM-Modell von 2010 wurden die grundlegenden Konzepte und die acht Grundprinzipien neu formuliert:
Ausgewogene Ergebnisse erzielen: Exzellente Organisationen erfüllen ihre Aufgabe durch ausgewogene Ergebnisse, die sowohl die langfristigen als auch die kurzfristigen Bedürfnisse ihrer Stakeholder befriedigen und, wenn es von Bedeutung ist, auch übertreffen.
Exzellente Organisationen sind sich bewusst, dass ihr Daseinszweck in erster Linie durch ihre Kunden gesetzt ist. Für diese streben sie nach Erneuerung und Wertschöpfung, indem sie deren Bedürfnisse und Erwartungen verstehen und antizipieren.
Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft gestalten und verwirklichen, und die vorbildlich für Werte und Ethik einstehen.
Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und strategisch ausgerichteter Prozesse gelenkt. Sie begründen ihre Entscheidungen auf Fakten, um ausgewogene und dauerhafte Ergebnisse zu erzielen.
Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiter und schaffen eine Kultur der Verantwortung, damit persönliche Ziele und Ziele der Organisation in ausgewogenem Umfang erreicht werden.
Exzellente Organisationen mehren Wertschöpfung und Leistung durch beständige und systematische Erneuerung, indem sie sich die Kreativität ihrer Stakeholder nutzbar machen.
Exzellente Organisationen erstreben, entwickeln und erhalten vertrauensvolle Beziehungen zu unterschiedlichen Partnern, um wechselseitigen Erfolg zu erzielen. Diese Partnerschaften können mit Kunden, der Gesellschaft, wichtigen Lieferanten, Bildungseinrichtungen oder Nicht-Regierungsorganisationen aufgebaut werden.
Exzellente Organisationen integrieren in ihre Kultur eine ethische Geisteshaltung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens als Organisation, um nach wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu trachten.
Seit November 2019 gilt ein überarbeitetes EFQM-Modell (2. überarbeitete Ausgabe 2021). Es wandelt sich von einem einfachen Bewertungsinstrument zu einem Instrument, das einen wichtigen Rahmen und eine Methodik bietet, um bei den Veränderungen, Transformationen und Umbrüchen zu helfen, denen Einzelpersonen und Organisationen tagtäglich ausgesetzt sind.
Es basiert auf den drei Hauptkriterien:
Das EFQM-Modell 2020 würdigt die europäischen Grund- und Menschenrechtsgesetze, sowie die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung der UN Agenda 2030 (SDG). Die Überarbeitung enthält ergänzende Informationen zu Anwendungsbeispielen, RADAR und Bewertungsprofilen.
RADAR ist ein Akronym:
Results (Ergebnisse)
Approaches (Vorgehensweisen)
Deployment (Umsetzung)
Assess (Bewerten)
Refine (Verbessern)
Ein wichtiges Element des Modells ist die Selbstbewertung des Unternehmens. Dort sind in den folgenden neun Kriterien maximal 1000 Punkte erreichbar. 500 Punkte sind in den fünf Befähigern und 500 Punkte sind in den vier Ergebniskriterien erreichbar.
| Befähiger | 1 | Führung | 100 | 500 Punkte |
| 2 | Strategie | 100 | ||
| 3 | Mitarbeiter | 100 | ||
| 4 | Partnerschaften und Ressourcen | 100 | ||
| 5 | Prozesse, Produkte und Dienstleistungen | 100 | ||
| Ergebnisse | 6 | Kundenbezogene Ergebnisse | 150 | 500 Punkte |
| 7 | Mitarbeiterbezogene Ergebnisse | 100 | ||
| 8 | Gesellschaftsbezogene Ergebnisse | 100 | ||
| 9 | Schlüsselergebnisse | 150 | ||
| Total | 1000 Punkte |
Der Prozess der Selbstbewertung bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse innerhalb der eigenen Organisation stattfindet und die Bewertung aufgrund von Fakten anstelle von subjektiven Wahrnehmungen als Grundlage für Verbesserungen dienen kann.
Diese Auszeichnung erfordert eine Selbstbewertung, eine Priorisierung der Verbesserungspotentiale, daraus abgeleitet drei erfolgreich umgesetzte Verbesserungsprojekte. Anschließend wird das Unternehmen von einem „Assessor“ (so nennen sich die EFQM-Prüfer) besucht. Diese Stufe kostet 4.000 € – 6.000 €. Das Zertifikat ist zwei Jahre gültig.
Diese Auszeichnung erfordert eine umfangreiche Selbstbewertung und eine Datenerhebung durch Assessoren oder durch einen Workshop von Assessoren und Bewerbern vor Ort. Es gibt folgende Stufen:
| * * * | >300 Punkte |
| * * * * | >400 Punkte |
| * * * * * | >500 Punkte |
Diese Stufe kostet ab 11.000 €, je nach Größe des Unternehmens und nach Aufwand.
Anhand der Selbstbewertung kann der Reifegrad eines Unternehmens bezogen auf andere festgestellt werden. Unterschieden werden die drei Stufen: Anfänge, auf dem Weg und reife Organisation. Für jedes Grundkonzept ist beschrieben, wie ausgeprägt die Fähigkeiten und deren Umsetzung für jede Stufe sein müssen.
| Grundkonzept | Anfänge | auf dem Weg | reife Organisation |
|---|---|---|---|
| ausgewogene Ergebnisse erzielen | Alle relevanten Interessengruppen sind identifiziert. | Die Bedürfnisse der Interessengruppen werden systematisch bewertet. | Es gibt transparente Vorgehensweisen, um die Erwartungen der Interessengruppen auszugleichen. |
| Nutzen für Kunden schaffen | Kundenzufriedenheit wird bewertet. | Ziele und Teilziele sind mit den Kundenbedürfnissen und -erwartungen verknüpft. Aspekte zur Loyalität werden untersucht. | Treibende Kräfte bzgl. Kundenzufriedenheitsbedürfnisse und Loyalitätsaspekten werden verstanden, gemessen und lösen Maßnahmen aus. |
| mit Vision, Inspiration und Integrität führen | Vision und Mission sind formuliert. | Politik, Mitarbeiter und Prozesse sind auf die Vision / Mission ausgerichtet. Es gibt ein Führungskonzept. | Auf allen Organisationsebenen gibt es gemeinsame Werte und ethische Vorbilder. |
| Prozesse managen | Die Prozesse zum Erzielen der gewünschten Ergebnisse sind definiert. | Vergleichsdaten und -informationen werden verwendet, um herausfordernde Ziele zu setzen. | Die Prozessfähigkeit wird voll verstanden und verwendet, um Leistungsverbesserungen voranzutreiben. |
| durch Mitarbeiter erfolgreich sein | Die Mitarbeiter fühlen sich eigenverantwortlich für die Lösung von Problemen. | Die Mitarbeiter arbeiten innovativ und kreativ daran mit, die Ziele der Organisation zu unterstützen. | Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu handeln und teilen offen Wissen und Erfahrung miteinander. |
| Innovation und Kreativität fördern | Verbesserungsmöglichkeiten sind identifiziert und Maßnahmen werden ergriffen. | Kontinuierliche Verbesserung ist ein anerkanntes Ziel für alle. | Erfolgreiche Innovation und Verbesserung ist weit verbreitet und integriert. |
| Partnerschaften aufbauen | Es gibt einen Prozess zur Auswahl und zum Managen von Lieferanten. | Verbesserungen und Leistungen von Lieferanten werden erkannt und wichtige externe Partner wurden identifiziert. | Die Organisation und ihre wichtigsten Partner sind voneinander abhängig – Pläne und Politik werden gemeinsam entwickelt und beruhen auf dem Austausch von Wissen. |
| Verantwortung für nachhaltige Zukunft übernehmen | Gesetzliche und behördliche Auflagen werden verstanden und eingehalten. | Es gibt ein aktives Engagement für die Gesellschaft. | Die Erwartungen der Gesellschaft werden gemessen und es werden Maßnahmen ergriffen. |
Das EFQM-Modell bildet die Grundlage zur Vergabe vieler Qualitätspreise.