Elton Mayo (ur. 26 grudnia 1880 w Adelaide, zm. 7 września 1949) – australijski psycholog i socjolog.
Początkowo wykładał filozofię na University of Queensland, gdzie w latach 1919–1923 kierował pierwszą katedrą filozofii. Pracując tam z żołnierzami cierpiącymi na nerwicę frontową, sformułował analogię między nerwicą wojenną a psychologicznymi przyczynami konfliktów przemysłowych. Uważał, że rozwiązaniem tych konfliktów są badania społeczne i odpowiednie zarządzanie, a nie radykalna polityka. W 1922 roku wyjechał do Stanów Zjednoczonych, gdzie dzięki grantowi Fundacji Rockefellera prowadził badania na University of Pennsylvania. W latach 1926–1947 był związany z Harvard Business School, od 1929 roku jako profesor badań przemysłowych.
Mayo prowadził badania z dziedziny socjologii pracy w zakładach przemysłowych, początkowo koncentrując się na wpływie warunków fizycznych na wydajność pracowników.
Najbardziej znany jest z udziału w badaniach w zakładach Hawthorne Works należących do Western Electric Company. Eksperymenty dotyczące między innymi wpływu oświetlenia na wydajność prowadzili tam wcześniej badacze związani z firmą, a Mayo został zaproszony do współpracy pod koniec lat 20., aby pomóc w interpretacji ich wyników. Mayo uznał, że na wydajność silniej niż warunki fizyczne i wynagrodzenie wpływają czynniki społeczne: relacje w grupie, poczucie uczestnictwa i zainteresowanie ze strony przełożonych. Na tej podstawie formułował zalecenia dotyczące tego, jak menedżerowie powinni traktować podwładnych i organizować pracę. Z badaniami tymi wiąże się pojęcie efektu Hawthorne, czyli zmiany zachowania osób badanych wynikającej z samej świadomości, że są obserwowane. Interpretacja Mayo była później szeroko kwestionowana (zob. Krytyka).
Jego badania przyczyniły się do powstania szkoły human relations w zarządzaniu.
Jest autorem m.in. książek The Human Problems of an Industrial Civilization (1933) i The Social Problems of an Industrial Civilization (1945).
Wnioski Mayo z badań w zakładach Hawthorne były wielokrotnie kwestionowane. W 1967 roku Alex Carey argumentował, że wzrost wydajności w pokoju montażu przekaźników można wyjaśnić czynnikami konwencjonalnymi, takimi jak zmiana systemu wynagradzania na premie grupowe, przerwy w pracy i krótszy czas pracy, bez odwoływania się do znaczenia relacji międzyludzkich. Richard Franke i James Kaul w pierwszej analizie statystycznej danych z tego eksperymentu przypisali większość zmienności wydajności dyscyplinie kierowniczej (zastąpieniu dwóch pracownic uznanych za niechętne współpracy), trudnej sytuacji gospodarczej w okresie wielkiego kryzysu oraz jakości surowców.
Filozof i były konsultant Matthew Stewart w artykule w „The Atlantic" oraz w książce The Management Myth uznał interpretację Mayo za przykład pseudonauki w teorii zarządzania. Zwracał uwagę, że pracownice uczestniczące w eksperymencie zarabiały znacznie więcej niż wcześniej, a Mayo mimo to odrzucał bodźce finansowe jako wyjaśnienie wyników. Według Stewarta podejście Mayo było w istocie subtelniejszą formą kontroli nad pracownikami, polegającą na podporządkowaniu ich poczucia tożsamości celom organizacji.
Krytyka ta również spotkała się z polemiką. W odpowiedzi na tekst Careya opublikowanej w „Academy of Management Journal" argumentowano, że badacze z Hawthorne nie pomniejszali roli wynagrodzenia, lecz umieścili bodźce finansowe w kontekście społecznym. W.I. Wardwell uznał, że samo określenie „dyscyplina kierownicza" użyte przez Franke'a i Kaula świadczy o stronniczej interpretacji wydarzeń. Z kolei Jeffrey Muldoon i współautorzy twierdzili, że część krytyki badań Hawthorne wynikała z klimatu politycznego i niesłusznie zdyskredytowała Mayo.
W 1913 ożenił się z Dorothea McConnel w Brisbane. Para miała dwie córki.