Kotter ontwikkelde een invloedrijk achtstappenmodel voor het leiden van grootschalige organisatieverandering. Het model werd voor het eerst beschreven aan de hand van acht veelvoorkomende fouten in het artikel Leading Change: Why Transformation Efforts Fail uit 1995 en verder uitgewerkt in zijn boek Leading Change uit 1996.
Later ontwikkelde Kotter het oorspronkelijke lineaire model verder tot een meer continu en iteratief veranderproces, onder meer in Accelerate (2014) en Change (2021).
Biografie
Kotter werd op 25 februari 1947 geboren in San Diego in Californië.
Hij studeerde aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT), waar hij in 1968 een Bachelor of Science behaalde en in 1970 een Master of Science. In 1972 behaalde hij een Doctor of Business Administration aan de Harvard Business School.
In 1972 trad Kotter toe tot de Harvard Business School. Hij was achtereenvolgens onderzoeksmedewerker, universitair docent en universitair hoofddocent. In 1981 werd hij hoogleraar. Van 1990 tot 2002 bekleedde hij de leerstoel Konosuke Matsushita Professor of Leadership. Daarna werd hij emeritus hoogleraar.
Kotter werd daarnaast medeoprichter van een adviesorganisatie die aanvankelijk bekendstond als Kotter International en tegenwoordig opereert onder de naam Kotter. De organisatie houdt zich bezig met leiderschap, strategie-uitvoering en grootschalige organisatieverandering. Kotter is er voorzitter.
Onderzoek naar leiderschap en verandering
Kotters werk richt zich op leiderschap, management, organisatiecultuur en het veranderen van organisaties.
Een terugkerend onderwerp in zijn werk is het onderscheid tussen management en leiderschap. Management richt zich volgens Kotter vooral op processen als planning, budgettering, organisatie en controle, terwijl leiderschap meer betrekking heeft op het ontwikkelen van richting, het creëren van een visie en het mobiliseren van mensen om verandering te realiseren.
Zijn ideeën over organisatieverandering ontstonden mede uit observaties van verandertrajecten bij meer dan honderd organisaties gedurende ongeveer tien jaar.
Achtstappenmodel voor organisatieverandering
Kotter werd vooral bekend door zijn model voor het leiden van grootschalige organisatieverandering.
In het artikel Leading Change: Why Transformation Efforts Fail uit 1995 beschreef hij acht veelvoorkomende fouten die hij had waargenomen bij organisaties die probeerden ingrijpende veranderingen door te voeren. In het boek Leading Change uit 1996 werkte hij deze observaties uit tot een proces van acht stappen.
De oorspronkelijke stappen kunnen als volgt worden samengevat:
Een gevoel van urgentie creëren – duidelijk maken waarom verandering noodzakelijk of wenselijk is.
Een leidende coalitie vormen – een groep met voldoende invloed en betrokkenheid samenbrengen om de verandering te leiden.
Een visie en strategie ontwikkelen – duidelijk maken welke richting de organisatie op moet en hoe die verandering kan worden bereikt.
De veranderingsvisie communiceren – de visie breed en herhaaldelijk binnen de organisatie uitdragen.
Mensen in staat stellen te handelen – belemmeringen voor verandering wegnemen en medewerkers ruimte geven om aan de verandering bij te dragen.
Kortetermijnsuccessen realiseren – zichtbare resultaten bereiken die de voortgang aantonen en motivatie versterken.
Op successen voortbouwen – behaalde resultaten gebruiken om verdere veranderingen door te voeren en niet te vroeg concluderen dat de verandering voltooid is.
Nieuwe werkwijzen verankeren – ervoor zorgen dat nieuwe gedragingen en werkwijzen onderdeel worden van de organisatiecultuur.
In zijn oorspronkelijke benadering benadrukte Kotter dat de stappen grotendeels in deze volgorde moesten worden doorlopen en dat het overslaan van stappen problemen kon veroorzaken.
Verdere ontwikkeling van het model
Kotter paste zijn oorspronkelijke model later aan. Volgens hem waren organisaties steeds vaker niet meer bezig met één afzonderlijk verandertraject, maar moesten zij zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden.
In het artikel Accelerate! uit 2012 en het boek Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World uit 2014 introduceerde hij daarom een meer dynamische benadering.
De oorspronkelijke acht stappen werden daarbij omgevormd tot acht accelerators. Deze hoeven niet meer strikt achtereenvolgens te worden uitgevoerd, maar kunnen gelijktijdig en voortdurend actief zijn.
Kotter stelde bovendien een dual operating system voor. Daarbij blijft de traditionele hiërarchische organisatiestructuur bestaan voor de dagelijkse bedrijfsvoering, terwijl daarnaast een flexibel netwerk van medewerkers werkt aan innovatie, strategie en verandering.
De acht stappen bleven de basis van zijn benadering, maar werden aangepast aan situaties waarin verandering geen eenmalig project meer is.
Vier principes
In de latere ontwikkeling van Kotters veranderbenadering werden ook vier algemene principes geformuleerd die de acht accelerators ondersteunen.
Deze hebben onder meer betrekking op:
het combineren van management en leiderschap;
het betrekken van veel mensen bij verandering in plaats van uitsluitend een kleine bestuurlijke groep;
mensen bewegen vanuit motivatie en betrokkenheid, niet uitsluitend vanuit verplichting;
een netwerkstructuur naast de formele hiërarchie gebruiken.
Survive en thrive
In het boek Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times uit 2021, geschreven met Vanessa Akhtar en Gaurav Gupta, verbond Kotter zijn eerdere veranderkundige werk sterker met inzichten uit de gedragswetenschappen.
De auteurs maken daarbij onderscheid tussen een menselijke reactie die voornamelijk op bedreiging is gericht (survive) en een reactie die wordt gestimuleerd door kansen, nieuwsgierigheid en mogelijkheden tot ontwikkeling (thrive). Volgens hen kunnen veranderprocessen worden belemmerd wanneer zij vooral angst en bedreiging oproepen en kan het benadrukken van kansen bijdragen aan meer betrokkenheid bij verandering.
Organisatiecultuur
Kotter onderzocht ook de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties.
Samen met James L. Heskett publiceerde hij in 1992 Corporate Culture and Performance. Daarin onderzochten zij de manier waarop organisatiecultuur samenhangt met de economische prestaties van organisaties.
In zijn veranderkundige werk benadrukt Kotter eveneens dat veranderingen pas duurzaam zijn wanneer nieuwe werkwijzen uiteindelijk onderdeel worden van de cultuur van de organisatie.
Urgentie
Het creëren van een gevoel van urgentie vormt de eerste stap van Kotters oorspronkelijke veranderingsmodel.
In A Sense of Urgency uit 2008 werkte hij dit begrip verder uit. Hij maakte daarbij onderscheid tussen werkelijke urgentie en wat hij beschreef als zelfgenoegzaamheid of schijnurgentie.
Werkelijke urgentie moest volgens Kotter leiden tot gericht handelen op belangrijke kansen en bedreigingen en niet uitsluitend tot meer activiteit of tijdsdruk.
Kritiek en wetenschappelijke beoordeling
Hoewel Kotters achtstappenmodel veel wordt gebruikt in de praktijk van verandermanagement, is ook kritiek geuit op de wetenschappelijke onderbouwing en de oorspronkelijke lineaire opzet.
Een literatuuronderzoek van Appelbaum en anderen uit 2012 vond steun in de literatuur voor veel afzonderlijke onderdelen van Kotters model, maar geen formeel onderzoek waarin het volledige achtstappenmodel als geheel werd getoetst. De auteurs concludeerden dat de populariteit van het model mede voortkomt uit de duidelijkheid en praktische bruikbaarheid ervan.
Ook is kritiek geuit op het presenteren van organisatieverandering als een vaste reeks opeenvolgende stappen. Organisaties kunnen voortdurend veranderen en veranderprocessen kunnen volgens dergelijke kritiek minder lineair verlopen dan het oorspronkelijke model suggereert.
Kotters latere benadering in Accelerate kwam hier gedeeltelijk aan tegemoet door de acht stappen niet langer uitsluitend als opeenvolgende fasen te beschouwen, maar als processen die gelijktijdig en voortdurend kunnen verlopen.
In recenter onderzoek is ook kritiek geuit op de sterke nadruk die het oorspronkelijke model legt op het creëren van urgentie door de bestaande situatie als problematisch of bedreigend voor te stellen. Daarbij wordt gewezen op mogelijke negatieve gevolgen voor stress en welzijn van werknemers.
Erkenning
Kotter ontving verschillende onderscheidingen voor zijn werk over management en leiderschap.
Zijn artikel Accelerate!, gepubliceerd in Harvard Business Review in 2012, ontving de McKinsey Award voor het beste artikel dat dat jaar in het tijdschrift verscheen.
Harvard Business School meldde daarbij dat Kotter sinds 1972 aan de instelling verbonden was en dat hij auteur was van talrijke boeken over leiderschap en verandering.
Publicaties
Kotter schreef en redigeerde een groot aantal boeken over leiderschap, management en organisatieverandering. Een selectie:
Jaar
Titel
Medeauteur(s)
1982
The General Managers
1985
Power and Influence: Beyond Formal Authority
1988
The Leadership Factor
1990
A Force for Change: How Leadership Differs from Management
1992
Corporate Culture and Performance
James L. Heskett
1996
Leading Change
1997
Matsushita Leadership
1999
What Leaders Really Do
2002
The Heart of Change: Real-Life Stories of How People Change Their Organizations
Dan S. Cohen
2006
Our Iceberg Is Melting: Changing and Succeeding Under Any Conditions
Holger Rathgeber
2008
A Sense of Urgency
2010
Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down
Lorne A. Whitehead
2014
Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World
2016
That's Not How We Do It Here!
Holger Rathgeber
2021
Change: How Organizations Achieve Hard-to-Imagine Results in Uncertain and Volatile Times
Vanessa Akhtar en Gaurav Gupta
Daarnaast publiceerde Kotter talrijke artikelen in onder meer Harvard Business Review. Zijn artikel Leading Change: Why Transformation Efforts Fail uit 1995 wordt nog steeds opgenomen in overzichtswerken over verandermanagement; in 2025 werd het opnieuw opgenomen in een herziene editie van HBR's 10 Must Reads on Change Management.
