Matriz de Kraljic

Matriz de Kraljic
Os quatro grupos de compras resultam da combinação entre risco de fornecimento e efeito sobre o resultado financeiro.
ÁreaGestão de compras e gestão da cadeia de suprimentos
ProponentePeter Kraljic
Publicação original1983, na Harvard Business Review
DimensõesRisco de fornecimento e impacto no lucro
GruposNão críticos, alavancáveis, gargalos e estratégicos

A matriz de Kraljic, ou modelo de Kraljic, divide as compras de uma empresa em quatro grupos pela complexidade ou pelo risco do mercado fornecedor e pela importância de cada compra para sua rentabilidade. Esse método de gestão da cadeia de suprimentos orienta a escolha de estratégias para grupos de produtos e, nas aplicações voltadas ao relacionamento comercial, para fornecedores.

Classificação das compras

Na formulação original, são classificados itens ou categorias de compra para orientar as relações com os fornecedores, sem pressupor que todas as aquisições feitas de uma mesma empresa pertençam ao mesmo grupo. O risco pode envolver monopólios, barreiras à entrada e mudanças tecnológicas.

O nome do modelo vem de Peter Kraljic, que o apresentou em "Purchasing Must Become Supply Management", artigo publicado pela Harvard Business Review em 1983.

Bens ou serviços de um mesmo fornecedor podem ter riscos e possibilidades comerciais distintos, e classificá-lo de uma única maneira pode levar a estratégias de compra pouco ajustadas a cada categoria.

Grupos de compras

A matriz define quatro grupos:

  • Itens não críticos: têm pequeno efeito sobre os resultados e estão disponíveis em abundância ou em mercados com baixo risco de fornecimento, como materiais de escritório. A gestão procura tornar a compra mais eficiente e reduzir o trabalho administrativo, por exemplo, com catálogos ou com a delegação de compras a gestores locais.
  • Itens alavancáveis: têm efeito elevado sobre os resultados, mas vêm de mercados de baixo risco e oferta abundante. A empresa procura aproveitar seu poder de negociação e as alternativas disponíveis, inclusive por negociações frequentes.
  • Itens gargalo: têm pequeno efeito econômico direto, mas há risco de interrupção do fornecimento. A gestão dá menos ênfase ao custo e procura garantir o abastecimento por relações de colaboração de médio e longo prazo entre comprador e fornecedor.
  • Itens estratégicos: têm efeito elevado sobre os resultados e vêm de mercados de fornecimento complexos ou arriscados. Em um horizonte de médio e longo prazo, a gestão acompanha a situação econômica do mercado e a evolução técnica, avalia a decisão de produzir ou comprar, desenvolve alternativas e procura relações estáveis de colaboração com os fornecedores.

Avaliação das compras

Para definir a posição de um item, os profissionais podem chegar a um consenso, escolher uma variável para cada dimensão ou combinar fatores com notas e pesos. No consenso, a equipe discute os critérios e a posição de cada item. Com uma variável por dimensão, pode usar o valor da compra e o número de fornecedores alternativos, por exemplo. No método ponderado, atribui notas aos fatores, multiplica cada nota pelo respectivo peso e soma os resultados de cada dimensão.

Profissionais de compras, produção, projeto e outras áreas que conhecem os itens podem participar da elaboração da matriz. Com ela preenchida, a equipe examina os motivos da posição de cada compra, compara o resultado com o esperado e avalia a necessidade de ajustes para orientar a escolha das estratégias de cada categoria.

Da classificação à estratégia de fornecimento

A proposta original inclui quatro etapas para desenvolver estratégias de fornecimento:

  1. Classificar as compras segundo o impacto no lucro e o risco de fornecimento.
  2. Analisar o mercado, comparando o poder de negociação dos fornecedores com o da própria empresa.
  3. Posicionar os itens estratégicos em uma matriz que considera a força do comprador e a do mercado fornecedor.
  4. Elaborar estratégias de compra e planos de ação para esses itens.

A parte que depende menos da outra dispõe de maior poder na relação. No caso dos itens estratégicos, esse posicionamento de negociação orienta o comprador a aproveitar seu poder de compra quando predomina, buscar equilíbrio quando as forças são semelhantes ou diversificar quando os fornecedores predominam. A avaliação complementa a classificação inicial por risco de fornecimento e impacto no lucro.

Aplicação e revisão

Como a matriz avalia o mercado em determinado momento, seu uso no planejamento estratégico requer revisões para acompanhar possíveis mudanças no risco de fornecimento, na complexidade do mercado e no perfil das compras. Se as condições se alterarem, uma classificação antes adequada pode deixar de ser confiável.

Usar o valor gasto na compra no lugar de seu efeito sobre o lucro pode elevar a classificação de itens comprados em grande volume, mas com pouca influência sobre as margens. Também pode subestimar itens de menor gasto necessários à qualidade, à continuidade das operações ou à diferenciação competitiva. Se essa substituição vier junto com a classificação de todo o fornecedor em um único grupo, a matriz pode passar a retratar sobretudo o volume comprado.

Adaptações e estudos no Brasil

Desenvolvida no Brasil a partir da matriz de Kraljic, a matriz de posicionamento estratégico de materiais, ou MPEM, relaciona o risco de fornecimento à influência nos resultados para apoiar a gestão segmentada de materiais. O método procura detalhar os critérios de classificação, cuja escolha, assim como os limites entre grupos, depende das condições da organização e da avaliação de seus profissionais. A implantação e o acompanhamento dos materiais com indicadores de desempenho foram discutidos em um estudo de caso de uma empresa do setor metal-mecânico.

Ver também

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Notas

  1. ↑ Produzir ou comprar é decidir entre desenvolver e fabricar um produto na própria empresa ou adquiri-lo de outro fornecedor.
  2. ↑ Ao dar peso maior a um fator, a avaliação atribui mais importância a ele e aumenta sua influência no resultado.

Referências

  1. 1 2 Peter Kraljic (setembro de 1983). «Purchasing Must Become Supply Management». Harvard Business Review (em inglês)
  2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cees J. Gelderman; Arjan J. Van Weele (2003). «Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic's purchasing portfolio model» (PDF). Journal of Purchasing and Supply Management (em inglês). 9 (5–6): 207–216. doi:10.1016/j.pursup.2003.07.001
  3. ↑ «What is a Kraljic Matrix?» (em inglês). Kraljic Matrix. 30 de setembro de 2025. Consultado em 2 de janeiro de 2026
  4. 1 2 Corporate Finance Institute. Make-or-Buy Decision. Atualizado em 10 de maio de 2023. Acesso em 16 de agosto de 2023. (em inglês)
  5. 1 2 3 Marjolein C. J. Caniëls; Cees J. Gelderman (2005). «Purchasing strategies in the Kraljic matrix—A power and dependence perspective». Journal of Purchasing and Supply Management (em inglês). 11 (2–3): 142–143. doi:10.1016/j.pursup.2005.10.004
  6. ↑ Marcelo Klippel; José Antonio Valle Antunes Júnior; Guilherme Luís Roehe Vaccaro (2007). «Matriz de posicionamento estratégico de materiais: conceito, método e estudo de caso». Gestão & Produção. 14 (1). doi:10.1590/S0104-530X2007000100015

Leitura adicional

Ligações externas