ダットサン・タイプ11 橋本増治郎 は、1911年7月1日に東京 の麻布広尾 で「快進社自働車工場 DAT を製造した。
この新しい自動車の車名は、会社の出資者たちの姓の頭文字を取った頭字語 であった。
1918年に社名を「快進社自動車株式会社」に改称し、1925年には「ダット自動車株式会社」に再度改称した。ダット自動車はダットおよびダットサンの乗用車に加え、トラックも製造していた。当時は乗用車市場がほとんど存在せず、また1923年の関東大震災 による復興需要もあったため、生産の大半はトラックであった。1918年からは軍用市場向けの最初のダットトラックが生産された。同時期に「実用自動車製造株式会社 」が設立され、アメリカから輸入した部品と資材を使用して小型トラックを製造していた[ より良い情報源が必要 ]
第一次世界大戦中の日本 期間中は商業活動が停止され、同社は戦争支援に従事した。
1926年、東京のダット自動車は大阪 を拠点とする「実用自動車製造株式会社」（1919年にクボタ の子会社として設立）と合併し、大阪に本社を置く「ダット自動車製造株式会社 」となった（1932年まで）。1923年から1925年にかけて、同社は「ライラ」ブランドで小型車とトラックを製造した。1929年、ダット自動車製造株式会社はIHI の分離された製造部門と合併し、自動車工業株式会社となった。[ 要説明 ]
1931年、ダットは新型の小型車のダットサン・タイプ11 を発表した。「ダットソン」という名称は「ダットの息子」を意味していたが、1933年に日産コンツェルン （財閥 ）がダット自動車を傘下に収めた後、「son」が日本語の「損」と同音であることから語尾を「sun」に変更し、「ダットサン 」という名称となった。
1933年、社名は日本語化され「自動車製造株式会社 」となり、本社を横浜 へ移転した。
1928年、鮎川義介 は、持株会社 である「日本産業 」を設立した。「日産」という名称は1930年代に東京証券取引所 上で日 本産 業を略した呼称として使われ始めたものである。この会社は後に日産コンツェルン を形成した財閥 であり、戸畑鋳物や日立 を含んでいた。当時、日産は鋳造や自動車部品製造を支配していたが、鮎川が自動車製造に本格的に参入したのは1933年からであった。
この財閥は最終的に74社にまで拡大し、第二次世界大戦 中には日本で第4位の規模を誇る財閥となった。一方、1931年にはダット自動車製造が戸畑鋳物 と提携し、1933年に戸畑鋳物に吸収合併された。戸畑鋳物が日産系列企業であったため、これが日産の自動車製造の始まりとなった。
1934年、鮎川は戸畑鋳物の拡大した自動車部品部門を分離し、新たな子会社として「日産自動車株式会社 」を設立した。しかし、新会社の株主たちは日本における自動車産業の将来性に懐疑的であったため、鮎川は1934年6月、日本産業の資金を用いて戸畑鋳物の株主をすべて買収した。これにより、日産自動車は事実上日本産業と日立 の所有下に入った。
1935年、横浜工場の建設が完了した。その年、44台のダットサンがアジア、中南米へ輸出された。また、同年には流れ作業方式 による最初の自動車が横浜工場のラインから完成した。日産はその後、大日本帝国陸軍 向けにトラック、航空機、エンジンを製造した。1937年11月、日産は本社を新京 （満州国 の首都）へ移転し、12月には社名を満州重工業開発 に変更した。
1940年には、MHID傘下企業の1つである同和自動車工業 に最初のノックダウンキットが出荷され、組み立てが行われた。1944年、本社を日本橋 に移転し、社名を日産重工業株式会社に変更した。この社名は1949年まで使用された。
グラハム・ペイジを基にした日産モデル70セダン ダット自動車はクボタ の主任設計者であったアメリカ人技師のウィリアム・R・ゴーハム を引き継いでいた。これに加え、鮎川が1908年にデトロイト を訪れたことが、日産の将来に大きな影響を与えた。
鮎川は常にアメリカの最先端自動車技術を導入する意図を持っていたが、その計画を実際に実行したのはゴーハムであった。日産の機械設備や生産工程の多くは当初アメリカから導入されたものであった。1937年に日産が「Nissan」ブランドで大型車の組立を開始した際、多くの設計図や工場設備はグラハム・ペイジ社 （英語版 ）
1986年に出版されたデイヴィッド・ハルバースタム の著書『The Reckoning 』の中で、ハルバースタムは「技術的な観点から見れば、ゴーハムこそが日産自動車の創設者である」と述べ、「彼に会ったことのない若い日産の技術者たちでさえ、彼を神のように語り、彼の社内での活動や多くの発明を細かく説明できた」と記している。
オースチン・セブン・ルビー 1953年の日産労働争議 1934年から、ダットサンはライセンスのもとでオースチン・セブン の生産を開始した。この取り組みはオースチン によるセブンの海外ライセンス契約の中で最も成功した例となり、同時にダットサンの国際的成功の始まりを示した。
1952年、日産はオースチンと正式な契約を締結し、輸入した半完成状態の部品セットから2,000台のオースチン車を日本で組み立て、「オースチン」商標の下で販売することとした。契約には、3年以内にすべての部品を国内生産化するという条件があり、日産はこれを達成した。日産は7年間にわたってオースチン車を製造・販売した。またこの契約によって、日産はオースチンの特許を利用する権利を得た。これらの特許は日産がダットサン 車向けに独自エンジンを開発する上で活用された。1953年にはイギリス製のオースチンを組み立て・販売していたが、1955年にはオースチンA50 が市場に登場した。この車は日産によって完全に国内製造されたもので、新開発の1,489ccエンジンを搭載していた。1953年から1959年の間に、日産は合計20,855台のオースチン車を生産した。
日産はオースチン特許を基に、自社の近代的なエンジン設計をさらに発展させた。これはオースチンのAファミリー （英語版 ） Bファミリー （英語版 ） 日産A型エンジン である。翌1967年には高度な4気筒OHC（オーバーヘッドカムシャフト）型の日産L型エンジン が発表された。このエンジンはメルセデス・ベンツ のOHC設計に似ていたが、日産が独自に開発した全く新しい設計であった。このエンジンを搭載した新型ダットサン510 は、世界のセダン 市場で日産に高い評価をもたらした。さらに1969年にはダットサン・240Z スポーツカーが登場した。これは日産L型エンジンを6気筒化したもので、日産工機 （旧東急くろがね工業 の一部）が1964年に開発を開始したものだった。240Zは瞬く間にセンセーションを巻き起こし、日産を世界的な自動車メーカーの地位に押し上げた。
朝鮮戦争 中、日産はアメリカ陸軍 向けの主要な車両供給メーカーであった。戦争終結後、日本国内では強い反共感情が広がっていた。当時、日産の労働組合は強力で戦闘的だった。日産は経営難に陥り、賃金交渉では強硬な姿勢を取った。労働者はロックアウトされ、数百人が解雇された。日本政府と連合国占領軍は組合幹部の一部を逮捕した。組合はストライキ資金を失い、闘争に敗北した。新しい労働組合が結成され、その指導者の一人が塩路一郎であった。塩路はアメリカ政府の奨学金でハーバード大学 に留学した経歴を持つ人物で、賃金削減によって2,000人の雇用を守るという方針を提案した。この提案は新しい労働協約に盛り込まれ、生産性の向上が最優先事項とされた。1955年から1973年までの間に、日産は「組合の支援と提案による技術革新を基盤として急速に拡大」した。塩路は後に全日本自動車産業労働組合総連合会 の会長となり、「日本の労働運動右派の最も影響力のある人物」となった。
1966年式プリンス・R380 レーシングカー 1966年、日産は経営難に陥ったプリンス自動車工業 を通産省 主導により合併し、スカイライン やグロリア など、より高級志向の車種をラインアップに加え、中島飛行機 ・立川飛行機 の流れを汲む人材を戦列に加えた。またプリンス自動車工業の宇宙開発 事業を承継し宇宙航空事業部を発足させた。1968年 には富士重工業 とも資本業務提携を行っている。
のちにプリンスの名称は廃止され、以後のスカイラインおよびグロリアには日産の名が冠された。「プリンス」の名称は日本国内の販売網「日産プリンス店 」で1999年まで使用されたが、その後は「日産レッドステージ」に改称された。そして、レッドステージ自体も2007年には姿を消した。スカイラインは現在もインフィニティ のGシリーズとして存続している。
旧本社（東京都中央区銀座六丁目、現存せず） 1964年東京オリンピック による新たな投資機会を活かすため、1963年に東京・銀座 の三愛ドリームセンター 2階および3階に「銀座ギャラリー」を開設。また、1968年には本社を神奈川県横浜から東京都中央区銀座 六丁目に移転し、「日産本社ギャラリー」を開設した。
前者のギャラリーでは来場者の関心を引くため、同社は美しい女性ショールームアテンダントを採用し、「日産ミス・フェアレディ」の第一期生として5名を選出するコンテストを開催した。この企画は1930年代に自動車を紹介していた「ダットサン・デモンストレーター」を手本とし、同時代の人気ブロードウェイ作品『マイ・フェア・レディ 』にちなみ「フェアレディ」の名を冠した。ミス・フェアレディたちはダットサン・フェアレディ1500 の広報担当として活躍した。
1971年式グリーンメタリックのダットサン・240Z （アメリカ仕様） 1980年式ダットサン720 2ドア「キングキャブ」（アメリカ仕様） 1950年代、日産は海外市場への進出を決定した。日産の経営陣は、小型車ブランドであるダットサンがオーストラリアや世界最大の自動車市場であるアメリカ合衆国などにおいて、未開拓の需要を満たすことができると認識した。1958年、日産はロサンゼルス・オートショー でダットサン・ブルーバード を初披露した。日産は1957年に中東市場へも参入し、サウジアラビアで初めて車を販売した。1960年にはカリフォルニア州 ガーデナ にアメリカの子会社の日産モーター・コーポレーションUSA を設立し、片山豊 が責任者に就任した。
日産はダットサン・フェアレディ ロードスター、レースで活躍した411系 、ダットサン・510 、ダットサン・240Z など、スポーティな車種に最新技術とイタリア調デザインを取り入れたセダンシリーズを改良し続けた。1970年までに日産は世界最大級の自動車輸出メーカーの1つとなった。同年、ギリシャの販売代理店のテオカラキスとの協力により、組立工場「テオカー」が設立された。
1960年代初頭にはメキシコ法人のニッサン・メヒカーナが設立され、1966年にクエルナバカ 工場が操業を開始し、北米初の生産拠点となった。1973年のオイルショック 以降、特に利益性の高いアメリカの市場を中心に、世界的に高品質な小型エコカーへの需要が高まった。日産はこの需要に応えるため、新型日産・サニー の生産を含め、メキシコ、オーストラリア、ニュージーランド、台湾、アメリカ合衆国、南アフリカに新工場を建設した。1964年にアメリカ政府が導入したチキンタックス に対抗し、1980年に日産モーター・マニュファクチャリングUSAを設立した。
1973年の米国環境庁（EPA） の燃費 テストでサニー は第1位となり、この間、燃費向上のための高張力鋼 板およびボディの防錆性の向上のための亜鉛 ニッケル メッキ 合金 を用いた防錆鋼板 （同社では「デュラスチール」と命名）、エンジン の燃焼 制御技術の開発からCAD /CAM 、産業用ロボット の開発まで、「技術の日産」として先端技術分野の先駆的役割を果たしてきた。しかしその反面、日本では戦時中に自動車の配給 を独占 していた「日本自動車配給株式会社」が戦後に解散となった際、日本国内各地の地元の有力ディーラー の大半がトヨタ自動車販売 （現・トヨタ自動車）に組織化されたために販売力でハンデがついてしまい、技術面では「技術の日産」と評されるほどに優位を保っていた反面、販売面ではマーケティング と販売戦略で業界トップとなったトヨタには及ばず、1980年代以降は更にトヨタとの差は広がった。
1980年代初頭、日産、トヨタ 、ホンダ はアメリカ国内で生産工場を設立し始めた。日産の初のアメリカの組立工場である日産スマーナ組立工場 （英語版 ） ダットサン・720 や日産・ハードボディトラック などのトラックを生産していたが、後に日産・アルティマ 、日産・マキシマ 、ローグ、パスファインダー、インフィニティQX60、電気自動車の日産・リーフ など、乗用車とSUVの生産にも拡大した。これは、1981年にアメリカ政府が導入した自主輸出規制に対応したものであった。その後、テネシー州 デカードにエンジン工場が開設され、さらにミシシッピ州 カントン には2番目の組立工場が設立された。
（アルファロメオによる製造）1985年式日産チェリー・ヨーロッパ 1980年代初頭には、日産ダットサンはすでにヨーロッパで最も売れている日本ブランドとなっていた。一方でギリシャ工場は閉鎖され、1980年には当時国営のアルファロメオ との合弁事業が開始され、日産・チェリー およびアルファブランドで展開されたアルファロメオ・アルナ のイタリア国内生産が実現した。
2001年にはブラジルに製造拠点を設立。2005年にはインドに子会社の日産モーター・インディア・プライベート・リミテッド （英語版 ） ルノー との提携により、日産は約9億9000万ドルを投資してチェンナイ に工場を設立し、インド市場向けとヨーロッパへの小型車輸出拠点を兼ねた。
2009年、日産は東風汽車 との合弁により中国で約52万台の新車を販売した。生産能力拡大のため、東風日産は広州 の生産拠点を拡張し、それは日産における世界最大級の工場となった。また、北米本社であるNissan Americas Inc.をロサンゼルスからテネシー州フランクリン （ナッシュビル地域）へ移転・拡張した。
近年、日産はアメリカ国内でエンタープライズ・レンタカー （英語版 ） ハーツ などのレンタカー会社への販売依存を強めている。2016年、日産のレンタカー向け販売は37%増加し、2017年にはデトロイト・スリー （英語版 ）
プロジェクト901は1980年代半ばに始まった取り組みで、1990年までに技術的に先進的な車を提供するという日産の意志を示すものであった。「901活動」「901運動」「P901アクティビティ」「901アクティビティ」「901プラン」「901オペレーション」などの名称でも知られており、このプロジェクトは当時の日産の社長である久米豊 （1985年-1992年）の指揮のもとで開始された。
プロジェクト901は1985年初頭、日本の自動車メーカー全体で新しく高度な技術を備えた車への需要が高まっていたことを受けて始まった。当時約25%あった日産の市場シェアは20%を下回るまでに低下しており、同社はその弱点を克服する必要があった。「1990年代に世界一の技術を目指す」というスローガンのもと、この計画はエンジン、シャシ やサスペンション の設計、走行実験におけるハンドリング評価基準の大幅な底上げ、デザイン、品質といったすべての車種の技術開発に焦点を当て、1990年までに投入される新型車の改良を目指した。これにより製品の品質向上はもとより、日産のブランドイメージ を大きく向上させた。
1980年代後半のバブル経済 （バブル景気 ）時代には、パイクカー の第一弾として限定1万台で予約を募ったBe-1 は発表から2か月で完売となり、オーナードライバーズカーとしては当時日本唯一の3ナンバー専用高級車 であったY31型シーマ や、美しさと走りの良さでデートカー として不動の地位を築いたS13型シルビア などの大ヒットに牽引され、「Be-1効果」や「シーマ現象 」なる流行語 まで生まれるほど日産への注目度は高まった。この計画のもとで開発されたR32型スカイライン やZ32型フェアレディZ などのスポーツ系車種のみならず、U12型ブルーバード やP10型プリメーラ など、収益を支える量販車種も押し並べて高い評価を得るなど、日本の自動車産業界において存在感を示していた。
しかし、1991年のバブル経済崩壊 以降に開発・発売されたU13型ブルーバード （特にEEX/SSS系の4ドアセダン）やC34型ローレル 、B14型サニー /B14型ルキノクーペ 、S14型シルビア 、R33型スカイライン （同R33型GT-Rは除く）、R11型プレセア 、N30型ルネッサ などの車種は軒並み販売不振に終わり、低迷の兆しは見え始めていた。
バブル崩壊 の影響で、高価格で収益性の高いシーマやセドリック、グロリアなどの高級車の販売が減少した上に、もともと商品企画（いわゆるマーケティング ）や販売戦略が不得意な上にヒット車種を数多く出せないこと、さらに過激な組合運動 に足を引っ張られ、抜本的なコスト削減もままならないまま財務内容はますます悪化の一途を辿る。コスト上昇を招いた走行実験部やデザイン部を中心としたリストラ を断行してもなお1998年には約2兆円もの有利子負債 を抱え、経営危機に陥ってしまう。A32型セフィーロ 、E50型エルグランド 、K11型マーチ、C23型バネットセレナ （のちのセレナ）などはコンスタントに販売台数を伸ばして日産を支えていたが、軽自動車 市場の拡大を背景に、軽自動車を含めた日本国内シェアで、ホンダの後塵を拝するようになり、国内シェア第3位に転落した。
1999年、継続的な販売の不振により2兆円あまりの有利子債務を抱え、倒産 寸前の深刻な財務・経営危機に直面していた日産は、フランスの自動車メーカーであるルノー と資本提携（ルノー=日産アライアンス ）を結んだ。同社の傘下に入り更生を図ることとなった。提携内容は、ルノーが6430億円 （約50億ユーロ ／330億フランスフラン ／54億USドル ）を出資し、日産の株式36.8%、および日産ディーゼル工業の株式22.5%を取得するとともに、日産の欧州における販売金融会社も取得するというものだった。ルノーとの提携当初は両社の文化的土壌の違いやラインナップの重複、日産の負債の大きさや労働組合の抵抗などを理由に、同業他社やアナリストをはじめとする多くの専門家がその行き先を危惧した。同年中に日本人社長の塙義一 は解任され、ルノーの取締役会長兼CEO（PDG） であったルイ・シュヴァイツァー （英語版 ） カルロス・ゴーン が派遣された。
1999年3月27日にルノーが日産の株式の36.8%を取得し、ルノーと日産の間で資本提携が結ばれ、同年6月、ゴーンはルノーにおける役割を維持したままで、最高執行責任者（COO）として日産に入社した。翌年2000年6月に日産の取締役に就任、さらに2001年6月に日産の最高経営責任者（CEO）に選出された。ゴーンCEOの指揮の下で日産生え抜きの志賀俊之 が最高執行責任者 （COO）に就任した（2013年11月まで。現在は日産社内でのCOO職は設けていない）。
ゴーンは1999年10月に経営再建計画「日産リバイバルプラン 武蔵村山市 にあった日産自動車村山工場 、京都府 宇治市 の日産車体 京都工場 の乗用車製造ライン、愛知県 名古屋市 港区 の愛知機械工業 港工場の生産拠点の閉鎖、資産の売却や人員の削減とともに、子会社の統廃合や取引先の統合、原材料の仕入れの見直しなどによってコストを削減した。また、これに先立って宇宙 航空事業部が石川島播磨重工業 に、富士重工業 の株式がゼネラルモーターズ にそれぞれ売却され、IHIエアロスペース が設立された。車種では、シルビア やブルーバード などが後継機を世に送り出すこともなく生産中止となった。車種ラインアップの整理と同時にデザインなどを刷新し、積極的な新車投入を行ったことで販売台数を伸ばし、2003年6月には当初の予定から前倒しで負債 を完済した。
ゴーンの打ち出した同プランの下で、日産は経営再建を果たし、多くの経済学者から「企業再建史上最も劇的な回復の1つ」と評価される成果を上げた。この改革により日産は過去最高益を記録し、インフィニティ を含む車種ラインアップの大幅な刷新を実現した。ゴーンは日本の「失われた10年」における経済停滞期に企業再生を成し遂げた功労者として国内外で高く評価され、日本の漫画 やポップカルチャーにも登場した。さらに日本政府は2004年、ゴーンの功績を称え藍綬褒章 を授与した。ゴーンは日産の建て直しの手腕が高く評価され、2005年4月からはルノーの取締役会長兼CEO（PDG） も兼任した。さらに2009年5月には同社の社長兼CEOに就いた。
日産は東京・東銀座から創業の地である横浜への回帰として、2009年8月に本社を日産グローバル本社 に移転した。
しかし、その前年の2008年にはサブプライムローン問題に端を発した世界的な金融危機 や原油高騰による不況の中、世界販売台数は0.9%増加し、アメリカでは自動車販売台数が18%減少の中、日産は10.9%減にとどまった。2012年、ダットサン ブランドを復活させASEAN 諸国での事業拡大を目指すが失敗。2020年代の経営難の遠因とされる。2014年、ルノーとの部品共通化を2018年までに7割まで拡大すると発表した。また、三菱自動車工業 との共同開発で軽自動車の販売をしておりekワゴン→デイズとして販売している。2015年度、2010年代の営業利益 のピークを迎える。北米市場の売り上げ増が拡大の原動力となっていたが、内情はモデルチェンジ のサイクルを伸ばし、インセンティブ の積み増しによる薄利多売が支えていたもので、ピークアウトした2016年度以降はインセンティブの効果も薄れ営業利益が激減していった。モデルチェンジのサイクル延長は、カルロス・ゴーン代表取締役の方針によるものだったとされ、代表取締役が離脱（後述）した後は各国の投入する車種群の見直しが進められた。
2016年4月に三菱自動車の燃費偽装問題が発覚した事に関連し、5月12日に日産が2370億円で三菱自動車の発行済み株式の34%を取得し筆頭株主となり、戦略的アライアンスを締結すると共に、三菱自動車の再建を支援すると発表した。同年10月に日産が2370億円で三菱自動車工業の発行済み株式の34%を取得し筆頭株主となり、ルノー・日産アライアンス に加わったことを発表した。2017年9月に発表した新6か年計画では三菱を含めてさらにアライアンスを強化し、アライアンス全体のパワートレインの共通化を従来の1/3から3/4に拡大するとしている。一方、日産においても2017年9月29日まで、日本国内の全6工場で生産した21車種について完成検査の一部を未認定の検査員 が行っていたことが明らかになり、新車販売を一時停止する事態となった。同年10月6日、新車の完成検査を無資格の従業員が行っていた問題を受け、乗用車など38車種、計約116万台のリコール（回収・無償修理）を国土交通省に届け出た。
将来の自動運転 社会を見据えて2017年1月、ディー・エヌ・エー （DeNA）と提携し「自動運転タクシー 」の開発を進めると発表した。2017年度より「Easy Ride」として実証実験 も開始している。
2017年4月1日、ゴーンは日産のCEO職を退き、会長職に専任した。後任のCEOには副社長の西川廣人 が就任した。しかし2018年11月19日、ゴーンは収入の過少申告の疑い（金融商品取引法 違反容疑）で逮捕された（ゴーン事件 ）。また、日産は3日後の同月22日に開かれた臨時取締役会で、同代表取締役のグレッグ・ケリー とゴーンの代表取締役会長職の解任を決議した。108日間の勾留後、保釈されたが、29日後に新たな容疑で再逮捕された（2019年4月4日）。当初予定されていた記者会見の代わりに、弁護団はゴーンが自ら録画した声明映像を公開し、2018年から2019年の日産事件自体が企業価値を損ねる証拠であり、日産経営陣の失策を示すものであると主張した。2019年9月には、不正報酬の受け取りが発覚し、西川がCEOを辞任した。その後、山内康裕 が暫定CEOに就任し、同年10月に内田誠 が新たなCEOに任命された。2019年12月1日、内田が正式にCEOに就任した。日産の社外取締役を含む6人で構成される指名委員会は、3名が次期CEOとしては当初鴻海 の関潤 を推し、2名が三菱自動車COOのアシュワニ・グプタ 、残る1名が暫定CEOの山内康裕を推した。協議の結果、関に決まりかけていたところに、ルノー会長のジャン＝ドミニク・スナール からクレームが入り、スナールの推薦の内田が選ばれ、関は副COOに就任した。
一方、ルノーとの資本関係については同社が日産株43%を保有し「不平等」を疑問視する声は根強く、日産が出資比率の引き下げを改めて要請していた。2023年1月、ルノーは日産への保有株式の約30％をフランスの信託会社に譲渡する意向を表明し（両社の承認待ち）、議決権付き株式を15％の少数持ち分まで減らす（日産が持つルノー株と同じく15%にそろえる）ことで、ルノーと日産の株主比率を同等にすることを目指した。資本関係の見直しとの引き換え条件としてこの合意には、ルノーが欧州で計画する電気自動車 （EV）新会社（子会社）候補「アンペール」および複数市場での共同プロジェクトに日産が投資することも含まれていた。2023年2月、両社は出資比率変更の実施を承認（新たな提携内容で合意）し、最終的な手続きと規制当局の承認を2023年第1四半期に完了させ、同年第4四半期までに実行する予定であると発表した。また、両社は共同プロジェクトと日産のアンペールへの出資を正式に認可した。2023年11月に株式の譲渡は完了し、両社が15%の株式を相互に保有する新たなアライアンス契約が発効した。
2019年7月下旬、日産は3年間で1万2500人の人員を削減すると発表した。これは前年同期比で純利益が95％減少したためである。当時のCEOであった西川廣人は、削減の大部分が工場労働者に及ぶことを認めた。
2020年5月、日産は2019年度決算で1992年決算以来27年ぶりの巨額の赤字決算（総額6712億円）に転落したことを発表。これを受けて事業構造改革計画「NISSAN NEXT（ニッサン ネクスト） 」を発表し、コスト削減、過去の過度な値引きに依存した販売体制・老朽車種の刷新、電動化への対応を打ち出した。また同年7月、新CI が導入され、ブランドロゴが19年ぶりに一新された（詳細は後節 ）。
さらに同年に起きた新型コロナウイルス (COVID-19) パンデミック の影響により生産能力を20％削減。最高執行責任者のアシュワニ・グプタ がアメリカでのブランド再建を担当することを発表し、車種ラインアップの削減と世界各地の工場閉鎖を決定した。同年中ごろ、日産はインドネシアとスペインの工場を閉鎖した。同年12月には、2019年に韓国で起きた日本製品不買運動 と新型コロナによる経営環境の悪化を理由に韓国市場から完全撤退した。ただし、撤退後も8年間はサービスセンターを運営し、品質保証や部品管理などのアフターサービスを提供している。
2020年11月、日産は新型コロナとゴーン事件 の影響により、当四半期に4億2100万ドルの損失を計上した。日産北米の広報担当者によると、同社は「いかなる犠牲を払っても販売台数を確保する」戦略の影響で苦しんでおり、この方針は専門家によってゴーンに起因すると指摘された。ただし、2020年度決算では新型コロナの影響で減収減益になったものの、2019年度決算時に掲げた損益分岐点 の引き下げ、生産能力の削減、新型車の導入には成功した。
2023年、COOのアシュワニ・グプタ とCEOの内田誠 との間で深刻な対立が明らかとなり、グプタが退任した。この内紛は社内の混乱をさらに拡大させた。
日産の年間販売は2017年度の579万台をピークに、2024年度には334万台まで低下し、4割以上減少した。一方でグループの従業員数は2017から2023年度まで13万人台を維持し、リストラは実施されなかった。工場の稼働率は6割程度と低迷することになり、販売台数がジリジリ減少していく状況で、過剰な設備と人員を抱えたまま日産の経営は放置されることとなった。
2024年11月、日産は年間営業利益予想を70％引き下げて1500億円（9億7500万ドル）とした。これは同年初めの17％の下方修正に続く2回目の修正であった。また日産は、9000人の従業員と2割の生産能力の削減を柱とする構造改革「ターンアラウンド」を示したが、内容は生産ラインの統合やシフトの調整。配置転換が中心であり工場の閉鎖には消極的な対応で、市場関係者からは「（改革の）規模も中身も明らかに踏み込み不足」と批判された。日産の幹部のひとりは『フィナンシャル・タイムズ 』に対し、「大きな立て直しがなければ、日産は12か月から14か月以内に存続できないだろう」と語った。
2024年12月23日、日産は同じ日本の自動車メーカーであるホンダ と合併に関する基本合意書を締結したと正式に発表し、販売台数で世界第3位の自動車グループを目指すとした。また、日産が24%の株式を保有する三菱自動車工業 も統合協議への参加に合意した。「渡りに船」だったホンダとの経営統合では、ホンダが日産経営陣の大幅削減を前提にした人員削減計画と工場や生産ラインの整理を前提にした生産能力の見直し計画を求めたが、内田CEOが回答した再建プランは2024年11月に策定した「ターンアラウンド計画」の延長上の消極的な案であった。日産は業績が急悪化しているにもかかわらず、抜本的なリストラをせず、その一方で経営不振を招いた役員全員の留任を決めた（2024年12月11日公表の幹部人事）。また日産は救済される立場でありながら、幹部は「最初からホンダは上から目線だった」と苦言を呈し、共同会見では「どちらが上、下ではない」、「両社は対等の関係」とマスコミに言い放ち、ホンダの不信感を募らせた。またホンダの三部敏宏 社長と内田が協議して決めた事項を日産社内で覆されるということも続き、ホンダは内田の社内統制力に疑問を持った。ホンダは日産による自助努力による再建は不可能と判断し、日産の経営陣の退陣を求めて日産を子会社化を求める方針に転換した。メインバンクのみずほ銀行 も日産幹部に子会社を勧めたが、内田CEO率いる日産取締役会は2名が協議継続の意向を示すのみでこれを拒否した。2月6日に内田がホンダ本社を訪問し、三部敏宏 社長に協議を白紙にする意向を伝えた。
2025年3月期には最終赤字が800億円の見込みだったものが過去最大の約7500億円に達した。
2025年3月31日付で内田誠が退任。内田の辞任は、業績悪化とホンダとの合併交渉決裂による経営への圧力増大が背景にあると報じられた。後任として、イヴァン・エスピノーサ が2025年4月1日付で最高経営責任者（CEO）に就任した。
これに対し、新社長に就任したエスピノーサは同年5月に経営再建計画「Re:Nissan 」を発表し、世界全体で計7工場を削減、日本国内ではいずれも神奈川県内にある横須賀 の追浜工場 と平塚 の日産車体湘南工場の生産終了を決定した。また、再建に向けた資金獲得のため本社の土地・建物も売却 （20年間の賃貸借 契約により本社機能は維持）。さらに、追加で1万人超（計2万人）の人員削減を断行し、固定費削減や生産拠点の集約を進める方針である。これらの施策により収益構造の改善を図り、2026年度までに業績回復を目指すとしていたが、2027年3月期の連結純損益は3年ぶりの黒字化を見込んでいる。
これらエスピノーサの施策に対して、「メスを入れるのがあまりに遅すぎた」（日産元幹部）、「どうして前の（内田社長の）経営体制でこうした改革ができなかったのか?」（報道関係者）との指摘も寄せられている。
NISSANロゴ
NISSANブランド
ワードマーク （2001年 - 2020年）
旧ブランドロゴ
コーポレーションロゴ
（2013年 - 2020年）
インフィニティ やダットサン を含む3つのブランドロゴを併記、NISSANのブランドロゴもマイナーチェンジされている。現行ブランドロゴ
NISSANロゴマークの前身にあたるダットサン のロゴ 日産自動車のロゴマーク はもともと「ダットサン 」で使われていたもので、吉崎良造 と田中常三郎 がシボレー のマークにヒントを得て、赤の日の丸 と太陽をベースに天空をモチーフとしたコバルトブルー をいれ、真ん中に白で横一文字で「DATSUN」と書かれていたのが前身である。なお、1937年 に制定された社章=記章、株券等に使用していた=は、日の丸の真中に一本の横棒を挿入し、周囲を“日”を抽象化したもので囲ったもので、日立や日本興業銀行の社（行）章と類似していることから、発足時からの「日産・日立・興銀」の関係も表していた、とされている。
その後、文字を筆記体のカタカナで「ニッサン」 と書き直し日産コンツェルン 全体の社紋として統括企業に普及するが、戦後の財閥解体とともに日産自動車のみの社紋としてローマ字表記の「NISSAN」に変更となった。
創業50周年を迎えた1983年 には、アメリカのペンタグラム社 が制作したロゴマークおよび指定フォント（書体）に一新された。さらに、1999年 以降ルノー傘下になってからのゴーン体制下において、2001年 には新たなデザインが社内コンペで検討され、立体的なものとなったロゴマークおよび指定フォント（書体）に一新、同年にフルモデルチェンジしたシーマ （F50型）、プリメーラ （P12型）から採用された。ちなみに、このとき採用されたロゴのサンプルはゴーンのオフィスに飾られていたという。その後、2020年 には新CI 導入によりブランドロゴが一新された。
企業フォントはTBWA開発の「NISSAN AG（Akzidenz Grotesk の日産バージョン）」とモリサワ 「新ゴ 」の組合せ、車名バッジはG10型ブルーバードシルフィ からNE-01 というフォントに基本的に統一されている。
カタカナの車名ロゴは、2001年にロゴマークおよび指定フォント（書体）が一新された後も、1983年の創業50周年を機に米ペンタグラム社が製作した指定フォント（書体）が引き続き使用されていたが、2007年 5月にマイナーチェンジして発売されたラフェスタ （B30後期型）、新規車種として発売されたデュアリス （J10型）以降から、新たに製作された指定フォント（書体）に一新されている。
赤・白・青 のトリコロール は、日産自動車のコーポレートカラー として日産ディーラーの各販売会社の店頭看板やレースカーのボディデザインなどとして古くから親しまれている。日産自動車がスポンサーとなっている横浜F・マリノス のチームカラーとしても起用されている。
そのほか、日産ディーラーの各販売会社の大型看板（NISSAN Blue Stage, NISSAN Red Stage, NISSAN Red & Blue）の「NISSAN」の指定フォント（書体）は、1983年に米ペンタグラム社が製作した指定フォントを引続き使用していたが、2007年から、日本国内の日産販売会社各店のレッド/ブルーの色分けを中止してからは、2001年に一新されたロゴマークおよび指定フォントへ変更されたVI（ビジュアルアイデンティ）への変更が順次進められ、大型看板も2001年以降の指定フォントを中央に配し、赤い線を上部に、グレーの線（線内中央に白文字で日産ディーラーの各販売会社名を表示）を下部に配した新しい大型看板に更新された。2020年7月のCI変更に伴い、大型看板が販売会社名の表示を無くした赤背景・白文字のCIへ順次更新されている。
この節には独自研究 が含まれているおそれがあります。 問題箇所を検証 し出典を追加 して、記事の改善にご協力ください。議論はノート を参照してください。（2021年9月 ）
KPGC10型スカイラインGT-Rのモデルプレート 。1983年 まで使用された。 1970年代 までに開発された車種には3桁の数字が割り当てられ、モデルチェンジ のたびに百の位を増やしていった。各型式初代の百位は「0」で、表記されないため2桁となる。車種の増加に伴い数字の重複が起こり、識別のためアルファベット 1文字が付与される場合があった。
同一型式で、エンジン型式や排ガス規制年度 に変更があり、新たに型式指定を受けた場合は一の位を増やしていく。
モデルチェンジした際に最初のアルファベットが変わることがある（例：スカイラインは5代目まで「C」、6代目から10代目まで「R」、11代目 以降は「V」）。
また、合併で受け継いだ旧プリンス製の車種については、生産完了までプリンスのルールに基づいた型式のまま販売していた。
無印 - 基準排気量
P - 排気量拡大版、または高性能版
H - 「P」よりも排気量の大きいもの、または高性能なもの
型式10位の数字
1 - 小型乗用 （小排気量） - 旧プリンス製のスカイラインには2.0 Lエンジンの設定があったが、タクシーの乗車定員区分では小型（中型6名、小型5名）となり、「1」となった。ライトバンで乗用モデルと貨物モデルがある車種は「1」。
2 - 小型貨物 （小排気量） - サニーはトラックのみが「2」、セレナはバネットコーチ時代の名残で「2」。
3 - 小型・普通乗用（中排気量） - 従来「1」であったスカイラインは1981年のR30型から「3」へ変更。セドリック/グロリア、スカイラインはバンも「3」。
4 - 小型・普通貨物（中排気量） - エコー / シビリアン はキャブオール シャシのため「4」。
5 - 普通乗用（大排気量）
6 - 普通商用（大排気量） - サファリ には乗用登録モデル（3ナンバー）あり。
7 - 大型乗用車（戦前 ） - ニッサン・乗用車、中型貨物。戦後 はQ4W70型 とその民生版のキャリアー（普通貨物登録）に付番。
8 - 大型 貨物 - 日デ との提携後、780型を最後に廃止（1976年 ）。日デとは異なり、ガソリンエンジン車も設定。戦前製の大型車なみの大きさとなった中型3.5 t積トラックのC80型 にも付番。
9 - 大型バス - 同じく690型を最後に廃止（1972年 ）。トラックシャシ流用の場合は「8」。日デとは異なり、ガソリンエンジン車も設定。
基本的には奇数が乗用系、偶数が貨物およびバス等業務系。現在でも型式10位の付番法則は踏襲されている。
1980年発表のE23型キャラバン／ホーミー、F30型レパード、C31型ローレル以降はアルファベット1文字に2桁の数字を合わせ、モデルチェンジの度に一の位を変えることになった。そのため、同一車種でエンジン・車体形状などの変更、シャーシを共有した異なる車種の場合は、型式名の前（排ガス記号 ・ハイフン の後）にアルファベットが加えられている。これは車両によってバラバラだが（プラットフォームを共有する車種間で文字の意味が揃えられていることはある）、下記の仕様については共通のアルファベットが割り当てられる。
現行規定への変更後にモデルチェンジした車種で、上記のアルファベットが割当されていなかった場合、アルファベット割り当てた上で一の位を「0」（ブルーバードは「1」）から振り直した。アルファベットがある車種は、流用した上で「1」から開始している（サニー：B11 - 、ローレル：C31 - 、キャラバン／ホーミー：初代がE20→E21→E22のため、E23 - ）が、スカイラインは「R」に変えて0から（R30）、フェアレディZは「Z」に変えて1（Z31）から始めるなど、特例も多い。
規定変更以後の新規車種は原則として「0」からとなっているが、ティアナ （J31）やティーダ （C11）、ノート （E11）、セフィーロ （A31）のように、既に使用された型式と重複する場合は「1」から振る場合もある（それぞれJ30型マキシマ 、C10型スカイライン 、後者はE10型チェリー 、A30型グロリア と重複するため）。
レアケースとして、ジューク （型式：F15）や、マツダ OEMのラフェスタハイウェイスター （社内型式：B35）、小型CUV のキックス （型式：P15）のように、「5」からスタートしている車種もある（前者は過去にF10、F11が2代目チェリーとして存在し、中者は初代・B30型と、後者はプリメーラ （P10 - P12）と区別するため）。ラニア（藍鳥） は愛称が変わったものの、ブルーバード（藍鳥）の「系譜」を引き継いでいる（U14→U15）。2007年に登場したGT-R も、スカイラインGT-Rの型式を引き継いで連番（BNR34→R35）となっている。
ノート やノート オーラ の場合、上記の法則通りに記述すると、通常、e-POWERの4WD車はHN E12（E12）、HN E13（E13）/HFN E13（E13オーラ）となるが、この車種に限っては、SN E12、SN E13/SFN E13となっている。（同じハイブリッドの4WD車でも、T32型エクストレイル・V37型スカイラインでは上記の法則通りそれぞれHN T32、HN V37となっている）
マツダ・ボンゴ のOEM に切り替えられたバネット は、3代目を「S20型」（マツダ型式SS/SE）、4代目を「S21型」（同SK）とする日産独自の社内呼称が与えられ、小型貨物としての「2」が受け継がれている。
軽自動車 については、ベース車両（共同開発の場合は製造元の車両）に準じた型式のほかに社内型式が設定されるが（車検証に記載されるのは前者）、前者はベース車両のアルファベット（スズキ 製）もしくは数字（三菱自動車工業 製）の一部分が変わり、後者は「○（この部分にはアルファベットが入る）A0」からスタートして○A1、○A2・・・といった具合にモデルチェンジごとに数字部分が増えていく。例として、ベース車両であるスズキ・MRワゴン （初代）の「MF21S」に対してモコ は「MG21S」ならびに社内型式「SA0」、MRワゴン（2代目）の「MF22S」に対してモコは「MG22S」ならびに社内型式「SA1」、MRワゴン（3代目）の「MF33S」に対してモコは「MG33S」ならびに社内型式「SA2」・・・という具合である。共同開発の場合も日産自体が生産していない限りは同様の法則で、製造元の三菱・eK （3代目）と三菱・eKスペース の「B11W」「B11A」に対してデイズ とデイズルークス は「B21W」「B21A」ならびに社内型式「AA0」「BA0」・・・となる。ハイパーミニ は日産唯一の自社製軽自動車であったため、届出上の型式も「EA0」であった。
また、電気自動車 については、軽自動車の社内型式と似たように「◯E0、◯E1・・・」という型式が与えられている。リーフ は「ZE0」(初代)「ZE1」(2代目) ｢ZE2｣(3代目)、アリア は「FE0」、サクラ は「KE0」(社内型式、届出型式は三菱式の「B6AW」)である。
座間工場 でノックダウン生産されていたフォルクスワーゲン・サンタナ は、他の日産車と同じような「M30」という型式が与えられた。
男女で定年が異なる（55歳と50歳）ことが男女雇用機会均等法 （1972年）制定前の1966年の時点でも民法90条（公序良俗 違反）により違法と認められたもの。
死亡した被害者と3名の加害者のうち1人が日産の工場社員で同期であり、事件発覚前に加害者を擁護するような行動があったため批判された。
2007年3月下旬、全国の販売子会社を再編する際に販社側の債務超過を増資などで解消したことに対し、利益を得たとして600億円を超える追徴を受けた。
2009年、日産が女性2人を派遣 の期間制限のない専門業務と偽って最大3年の制限を超えて派遣労働者を受け入れていた件について、東京労働局 が是正指導したと、首都圏青年ユニオンが記者会見で公表した。製造工程以外の派遣で自動車大手が是正指導を受けるのは初めてであった。労働局は直接雇用を含む雇用確保を求めたが、日産側は雇用関係にないとして組合の団体交渉 を拒否し、申告した一人は5月末で雇い止めされた。また日産を解雇された5人が、偽装請負・偽装派遣 によって長年正社員のように働かせられた挙げ句に解雇されたとして訴えを起こしている。多くの原告は、正社員として一旦直接雇用したのち、再び派遣社員に戻す「地位のキャッチボール」をされていたという。しかし横浜地裁は「違法性はない」として2014年に原告の訴えを退けた。
2017年9月29日、国土交通省 の立ち入り検査によって、日産の完成検査を無資格者が行っていたことが発覚。一カ所に留まらず日産の6工場で常態的に行われており、また偽装 用の判子も用意するなど周到に行われていた。この結果OEM 供給を含む日本で販売した38車種116万台がリコールとなり、新車販売とCM放送は中断された。しかしこの件が発覚しても日産はすぐに謝罪 会見を行わず、4日後に開いた会見 では社長の西川 が謝罪の言葉を口にしたものの、「無資格であっただけで品質 には問題は無い」と頭を下げることはなかった。さらに10月18日、この問題を指摘された後の10月11日まで湘南工場で資格のない従業員に検査を行わせていたことが発覚。この検査はハンドル を回して角度を確認する工程で、日産では安全性 を確認したとしていて新たなリコール は行わないとした。
しかし10月19日、指摘を受けた後の無資格検査が湘南工場に留まらず、追浜工場、栃木工場、日産自動車九州 でも行われていたと判明。ここに至り西川社長も頭を下げて謝罪、国内向け新車全ての販売を自主停止した。また11月2日に、9月の国交省の立ち入り検査の際現場作業員が事実と異なる供述をしていたことも判明した。さらに同日、日産が生産再開準備完了を報告した工場に国交省が立ち入った際、福岡の2工場と神奈川の1工場で完成検査の手順が整っていなかったなど複数の不備が発覚、異例の再検査となった。
問題になった完成検査は日本国内向け車のみに適用されるもので、大別して（1）保安基準検査と（2）型式検査に分かれる。（2）型式検査の方法は各企業で異なるものの、国土交通省に申請し認可を受けた方法である必要があり、また（1）保安基準検査の基準と手法は全社共通である。完成検査員は、各企業内で「当該検査に必要な知識及び技能を有する者のうちからあらかじめ指名された者（＝資格取得者）」が行う必要があった。この事件により、日本の自動車生産を円滑にしていた型式指定検査制度 は大きく揺らぎ、経済提携や自由貿易協定 の交渉に悪影響が出ることが予想される。
一方で佃モビリティ総研 の佃義夫所長は、国内の販売が減少状況で、メーカーがこの（点検）手順を費用のみがかかる形式的な行為だとしていたと分析している。また、韓国の中央日報 は、他国には無い不必要な上に十分に監督されるわけでもない規制が問題の一端を提供したのだとして、日本が不要な規制を設けていたことを批判した。
2018年7月9日、複数の工場で、新車の出荷前に行う排気ガス 性能の検査結果を改ざんしていたことが判明。出荷前に車の性能をチェックする「完成検査」の中で、数百台から数千台に1台の割合で車を選んで実施する「抜き取り検査」という工程。そこで行われる排ガス性能の測定で、思わしくない結果が出た場合、都合のいい数値に書き換える不正が国内の複数の工場で行われていた。
2018年12月7日、追浜工場とグループ会社オートワークス京都 の製品出荷前の完成検査工程のうち、ブレーキ、ハンドル、スピードメーターなど6項目において、全ての車を検査する全数検査の中でブレーキの制動力をかさ上げするなどの不正が発覚した。ブレーキ検査では各工場の検査員のうち1人だけが不正をしていた。安全性能を満たさない可能性があるとして、2017年11月7日から18年10月25日までに上記の工場で生産された11車種、約15万台のリコールを届け出した。
2024年3月7日、下請け業者への支払代金を減額したのは下請法 違反に当たるとして、公正取引委員会 から再発防止を勧告された。2021年1月から2023年4月の約2年間に部品メーカーなど下請け36社を対象に、一度決まった支払代金から計30億円超を減額したと認定した。減額幅は日産と下請け間で協議して決め、覚書も交わしていた。違法な商慣行は数十年前から常態化していたとみられ、公取委は社長を中心とする順法管理体制を整備するよう日産側に求めた。減額の総額1956年の下請法施行以来、最高額となる。日産は違反を認めており、2024年1月末に業者側へ減額分を全額支払ったという。
日本
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